Fue hace poco más de una década que Marc Andreessen, uno de los venture capitalists más importantes de Silicon Valley, publicó en el Wall Street Journal la columna en la que sentenció que “el software se está comiendo el mundo”.

En los próximos 10 años, espero que muchas más industrias sean transformadas por el software, con nuevas empresas de Silicon Valley de clase mundial realizando esa disrupción en la mayoría de los casos. (…) Toda la tecnología requerida para transformar industrias a través del software finalmente funciona y puede ser distribuida ampliamente a escala global.

No era solamente el software el que se iba a comer el mundo: eran además startups modeladas a partir de la cultura de Silicon Valley las que se iban a comer a los dinosaurios del capitalismo, empresas que habían aprendido no solamente a integrar la tecnología a través de todas sus operaciones sino que además habían aprendido a pensar y moverse a una velocidad completamente diferente.

Lo que sucedió a continuación es que la profecía empezó a volverse realidad: empresas que veinte años antes no existían empezaron poco a poco a comerse el mercado de titanes de la industria con décadas de tradición. Las empresas más importantes del mundo dejaron de ser gigantes industriales para ser reemplazadas por una nueva generación de empresas de tecnología, y con eso empezó a formarse el pánico: ¿qué significa ser digital? ¿Por qué no somos digitales? ¿Qué tenemos que hacer para ser digitales?

En los últimos diez años nació una industria completamente nueva: la industria de la transformación digital, con su propio lenguaje, sus propios eventos, y con ejércitos de consultores armados de frameworks de transformación de todas las formas, tamaños y colores — yo mismo he producido, según las necesidades del caso, triángulos, diamantes, hexágonos, y octógonos de transformación. Habían rituales que implementar, ceremonias que popularizar, mantras que imprimir en formato grande y pegar en todas las paredes.

A través del mundo y de toda América Latina se desató una carrera frenética por encontrar respuestas a estas preguntas, y con suerte encontrarlas antes de que el software se termine de comer el mundo — o al menos antes de que el software se termine de comer a las organizaciones tradicionales.

Muchas organizaciones arrancaron su viaje de transformación con buena fe, con expectativas y curiosidad respecto al futuro — esto a pesar de tener que enfrentarse frecuentemente a un coro de escépticos que veía en los mercados de la región una excepción a una transformación global: “pero nuestros usuarios no son digitales”, decían. Para muchas personas, las personas en América Latina estaban lejos de exhibir conductas como las que podían verse en economías avanzadas, o en mercados altamente digitalizados como los del sudeste asiático. En la lógica de los escépticos, invertir en transformación digital era un desperdicio de recursos si es que las personas mismas no eran digitales.

Y entonces llegó la pandemia.

Digitalización sin transformación

Con la llegada de la pandemia, el escenario apocalíptico inimaginable de casi cualquier industria se volvió realidad: ¿qué pasaría si mañana no pudieras abrir las puertas de tu negocio? ¿Qué pasaría si las personas no pudieran salir de sus casas?

De pronto todo tenía que volverse digital. Los equipos necesitaban las herramientas para poder trabajar de manera remota. Los servicios tenían que poder brindarse de manera completamente digital. Los productos tenían que llegar a las personas sin que tuvieran que salir de su casa. La educación y el entretenimiento tenían que estar disponibles en cualquier momento, desde cualquier lugar. La pandemia eliminó cualquier tipo de escepticismo remanente respecto a las conductas digitales de las personas, y convirtió la digitalización en una batalla por la supervivencia.

Sin embargo, esto ha resultado en una paradoja: la pandemia desató una carrera loca por desplegar servicios digitales, pero interrumpió el proceso de transformación cultural de las organizaciones. Lo que hemos visto los últimos dos años es un proceso muy agresivo de digitalización sin transformación: organizaciones que siguen funcionando internamente de manera tradicional, pero que ahora lo hacen operando servicios digitales. Muchísimas organizaciones hoy pueden decir que están cumpliendo con muchos de las condiciones de esta lista:

[ ] Contratamos desarrolladores
[ ] Implementamos APIs
[ ] Trabajamos en squads
[ ] Hacemos rituales Scrum
[ ] Lanzamos una aplicación móvil
[ ] Remodelamos nuestras oficinas para ser como un coworking (esta es mi favorita)

Y sin embargo, cuando conversas con las personas que trabajan en estos esfuerzos digitales, encuentras un altísimo nivel de frustración porque la organización sigue tomando decisiones de la misma manera en la que lo ha hecho siempre. Siguen tomando decisiones basadas en las intuiciones de los líderes y no en la data que obtienen los equipos. Siguen esperando proyecciones de resultados y retornos inmediatos para experimentos que son fundamentalmente inciertos e impredecibles. Siguen alocando internamente sus recursos y presupuestos en ciclos de un año para iniciativas que pueden cambiar fundamentalmente cada tres meses.

Una organización no se vuelve digital porque implementa tecnología — tener un ecommerce o una aplicación móvil no te hace una organización digital, ni te hace capaz de competir con organizaciones que saben experimentar con confianza y velocidad. El riesgo presente es que muchas organizaciones piensan que por cosas como las de la lista de arriba ya cumplieron con su proceso de transformación. Pero el proceso en realidad tiene mucho más que ver con lo cultural que con lo técnico o lo cosmético. Public Digital, la consultora en transformación digital fundada por los responsables de la digitalización del Reino Unido, lo describe de esta manera:

Digital es sobre aplicar la cultura, las prácticas, los modelos de negocios y las tecnologías de la era del internet para responder a las nuevas expectativas de las personas. (…) Es una nueva manera de operar organizaciones. (…) Las instituciones digitales son aquellas que son abiertas, adaptables y efectivas, lideradas por personas que tienen al menos ‘un nivel básico de competencia, curiosidad, y confianza digital’.

Quizás la parte más importante de esta definición es la de las “nuevas expectativas de las personas”. Porque esas expectativas existen tanto dentro como fuera de la organización — y es allí donde se viene acumulando la frustración que está empezando a explotar.

El choque de culturas

La digitalización de la economía ha llevado a la aparición de una nueva categoría de talento que nadie sabe definir bien: talento digital, talento creativo, talento tech, talento innovador, talento de la era del internet. Todas estas etiquetas apuntan más o menos a lo mismo: hablan de las personas de diferentes disciplinas que han desarrollado las capacidades para construir y operar esta nueva generación de productos, servicios, y organizaciones. Hablan de una combinación entre diseño y tecnología, pero también de nuevas maneras de pensar en la gestión de los negocios, el liderazgo de los equipos, y la construcción de culturas y organizaciones.

No se trata solamente de una diferencia generacional, sino mucho más de una diferencia cultural. Entienden que las organizaciones digitales tienen que comportarse de maneras diferentes para seguir siendo competitivas en el futuro, y esa comprensión no es monopolio de ninguna generación. Pero sí entienden que para que eso sea posible, las personas dentro de una organización tienen que recibir grandes márgenes de autonomía y recursos e incentivos para explorar continuamente.

Esta es la categoría de talento que ahora está cansada, frustrada, y decepcionada. Porque le pidieron construir organizaciones digitales, y en el camino ese mandato se convirtió en construir servicios digitales y dejar la organización más o menos como la encontraron. Le pidieron innovar y construir el futuro, y en el camino ese pedido se convirtió en realizar algunos cambios cosméticos y no arreglar lo que no estaba roto. “Estoy harto de tener que estar buscando data para refutar los hunches del directorio”, me dijo hace poco un amigo que trabaja como Tech Lead de una iniciativa digital en una corporación grande.

Esta es la forma que toma la Great Resignation o la gran renuncia en las organizaciones latinoamericanas: no como un éxodo masivo, transversal de talento, sino como uno altamente focalizado en una categoría de importancia estratégica. Las historias que abundan en TikTok o Twitter de personas celebrando haber renunciado a sus trabajos son historias que evidencian una enorme frustración por este choque cultural, personas que renuncian buscando entornos donde sienten que sus capacidades son valoradas y celebradas, y donde sus contribuciones son importantes.

En los últimos meses he conversado con docenas de personas pasando por transiciones que siguen el mismo patrón: ante la rigidez de una cultura corporativa que se resiste a transformarse, buscan nuevas oportunidades en entornos más flexibles y dinámicos donde sienten que “lo digital” es un punto de partida, no uno de llegada.

Las organizaciones que han visto interrumpida su transformación cultural están experimentando éxodos masivos de talento digital, y están perdiendo no solamente personas sino capacidades enteras y conocimiento institucional que es muy difícil, si no imposible de recuperar. Esto se vuelve aún más sensible con los esfuerzos de algunas organizaciones por incentivar u obligar a las personas a regresar a trabajar presencialmente en una oficina.

La fuga virtual de talento

Hubo un tiempo en el que migrar de trabajo era difícil, y hasta traumático. Hubo un tiempo en el que migrar a otro país, a otro mercado en busca de mejores oportunidades significaba un cambio radical en tu vida.

Pero ya no vivimos en ese tiempo. Migrar de trabajo, incluso migrar de país ya no requieren de pasajes de avión. Se trata apenas de un cambio en los rostros de personas que vemos en la pantalla durante las videollamadas.

Parte de la motivación de muchas organizaciones insistiendo en que las personas regresen a la oficina es “preservar la cultura”: si las personas sienten que su trabajo es estrictamente transaccional se vuelve tanto más fácil para ellas buscar alternativas. Y hoy día, el talento digital tiene muchísimas alternativas de todo tipo de organizaciones. El éxodo de talento que están experimentando economías más grandes y la facilidad de contratar globalmente en tiempos de trabajo remoto está incentivando a organizaciones internacionales a contratar globalmente. Muchos desarrolladores, diseñadores, y otros roles digitales están encontrando mejores oportunidades trabajando para organizaciones grandes y chicas basadas en Estados Unidos, Canadá, o Europa: sin tener que preocuparse por solicitar visas de trabajo o permisos de residencia pueden trabajar para organizaciones internacionales, ganar un sueldo más alto en moneda extranjera, y seguir viviendo su vida cotidiana con el costo de vida latinoamericano.

Esta es la fuga virtual de talento, con la que muchas organizaciones hoy sufren para competir. No es solamente una diferencia en sueldos (aunque también lo es), sino que es también una diferencia cultural, una promesa de autonomía y de flexibilidad. Las organizaciones latinoamericanas hoy participan más que nunca antes de un mercado global de talento que compite furiosamente por algunas categorías de importancia altamente estratégica, como lo es el talento digital.

Sin embargo, si hacemos un poco de zoom out cambia un poco el panorama. Todo esto es maravilloso si eres parte de esa categoría de talento digital: las empresas alrededor del mundo se pelean por tus capacidades, que son además escasas, y te ofrecen condiciones cada vez más flexibles. Maravilloso. Pero por cada diseñador que empieza a trabajar para una organización internacional, la economía local pierde algo, pierde el efecto multiplicador en términos de aprendizaje y desarrollo de capacidades que viene con el producto de su trabajo. Por cada desarrollador que empieza a escribir código para un producto extranjero, se vuelve más difícil para una organización local competir por atraer talento digital que necesita desesperadamente para mantenerse competitiva.

La paradoja de la fuga virtual de talento es que es muy buena para el talento, pero terrible para las economías que dejan de lado. Eso no quiere decir que esté mal lo que están haciendo, sino que las organizaciones tienen que aceptar la importancia de este problema y buscar nuevas maneras de resolverlo. La batalla por el talento ha dejado de ser una competencia entre organizaciones que se conocen para convertirse en una gran confrontación global entre ecosistemas de innovación. Por lo mismo, tenemos que dejar de pensar que esto es un problema que una organización puede resolver por sí sola.

La batalla global por el talento

Algunas organizaciones están entendiendo rápidamente las nuevas reglas de juego. Están entendiendo no solamente la necesidad de cambios culturales a nivel estructural, sino también que sus equipos buscan y valoran autonomía y flexibilidad. Están entendiendo que pueden contratar gente que esté en cualquier lugar del mundo, y que hay mucho valor en configurar sus operaciones para que estas personas puedan realizar grandes contribuciones desde cualquier lugar del mundo.

Pero la batalla global por el talento es un problema que ninguna organización puede resolver por sí sola. Es un problema que existe a nivel de una industria, o de todo un ecosistema. Por lo mismo, es un problema que requiere de coaliciones y estrategias ambiciosas para posicionarse en esta competencia global.

Existen casos en los que esto se da orgánicamente, como es el caso de Ciudad de México, que durante la pandemia se convirtió en el refugio de muchísimas personas viniendo de Estados Unidos en busca de un mejor lugar desde el que poder trabajar remotamente. En algunas zonas de CDMX, como el barrio de Condesa, hay momentos en los que es más común escuchar gente hablando en inglés que en español. Por supuesto, hay mucha gente muy descontenta con la gentrificación que viene de la mano de muchos estadounidenses buscando un costo de vida más bajo. Pero al mismo tiempo, esta migración espontánea ha significado una importante inyección de ideas y capacidades en un nuevo ecosistema — en buena medida, por ejemplo, contribuyendo a acelerar la escena local alrededor de criptomonedas y web3.

Ciudad de México tiene a su favor la proximidad y conexión con Estados Unidos, el costo de vida favorable, y el hecho de que es una ciudad global llena de cosas interesantes. No todos los lugares tienen todo eso a su favor: por ejemplo Dubai, en los Emiratos Árabes Unidos, tiene que esforzarse un poco más. Dubai está haciendo una apuesta temática por el metaverso, buscando crear 40,000 empleos para el 2030 alrededor de la realidad virtual y la realidad aumentada y convirtiéndose así en unos de los focos globales para actividad en torno al metaverso. Para ello están apoyando la organización de foros, eventos y conferencias de alto nivel que creen progresivamente un posicionamiento de Dubai en la economía del metaverso.

Son varios los países y las ciudades que están viendo en el trabajo remoto una oportunidad para atraer residentes de corto plazo con habilidades altamente demandadas. Portugal, España, Croacia y Estonia son solo algunos de los países que han introducido nuevos esquemas migratorios para facilitar la llegada de estos trabajadores. Pero quizás el esquema más comprehensivo es el de Hong Kong, que busca contrarrestar la fuga de talento causada por la política china de cero-Covid con un programa integral de beneficios para incentivar la llegada de nuevo talento. El programa multidimensional de Hong Kong incluye una política especial de visas y la creación de una oficina para atraer empresas en áreas estratégicas como inteligencia artificial o transformación energética.

Lo que más debería llamarnos la atención son dos cosas: primero, que la batalla global por el talento es una competencia entre ecosistemas y no solamente entre organizaciones. La escala del problema es demasiado grande y multidimensional, y tiene que ver no solamente con lo que una organización puede ofrecer, sino con lo que una industria, una ciudad, o un país pueden ofrecer para atraer y retener el mejor talento en tiempos de movilidad radical.

Lo segundo es que esta competencia entre ecosistemas requiere de coaliciones inesperadas, y quizás hasta incómodas. Colaboraciones entre el sector público y el sector privado, o incluso entre competidores en una misma industria, para articular propuestas y probar cosas distintas a una escala muy ambiciosa.

Pero ningún esfuerzo a nivel ecosistema tendrá éxito a largo plazo si no seguimos trabajando en la transformación cultural de las organizaciones, en crear las condiciones para que el talento digital pueda realizar su mejor contribución y construir el futuro de nuestras industrias. Las organizaciones tienen que aprender a estar a la altura de las nuevas expectativas de las personas — tanto dentro como fuera. Y para eso, tienen que empezar por entender muy bien cuáles son esas nuevas expectativas.

¿Y ahora qué hago?

Mucha de esta información puede sonar familiar, o preocupante. Un proceso de transformación es de las pocas cosas que no se pueden tercerizar — porque finalmente son las mismas personas que forman la organización las que tienen que verse transformadas en cómo piensan y hacen las cosas. Estas preguntas están pensadas para ayudarte a reflexionar sobre tu proceso de transformación de cara a la batalla global por el talento digital.

1. ¿Cuál es el estado actual de tu transformación?

Sobre todo, ¿cómo se ve tu transformación más allá de lo técnico y de lo cosmético? ¿Cómo se sienten las personas? ¿Cuánto nuevo talento digital está entrando en la organización, y cuánto está saliendo? Es difícil conseguir data transparente sobre estas cosas porque en general queremos pensar que lo estamos haciendo bien.

No hay una receta para la transformación digital, ni un camino lineal. Tampoco hay un punto de llegada: nunca llegará el día en que tu organización se encontrará “transformada” y no haya más que hacer. La tecnología sigue evolucionando continuamente y cambiando la conducta de las personas. De lo que se trata es de desarrollar las capacidades para adaptarte continuamente: “transformación” tiene menos que ver con un destino, y más con una capacidad.

2. ¿Qué experimentos culturales vas a realizar?

Así como puedes realizar experimentos respecto a nuevas propuestas de valor o nuevos elementos de servicio, también puedes y debes experimentar continuamente con tu cultura y tu forma de trabajo. Diferentes equipos deberían tener la libertad para cuestionar y jugar con metodologías y herramientas, y tomar decisiones sobre cuál es la mejor manera de organizarse. Los experimentos exitosos pueden luego sistematizarse y convertirse en la nueva forma de trabajo de la organización.

Está bien empezar aplicando metodologías como Scrum o Agile o lo que sea que esté de moda, pero el objetivo nunca es cumplir con el manual. El objetivo de estas metodologías es permitir que los equipos aprendan mejor y más rápido — por eso es importante que tengan suficiente autonomía para probar cosas nuevas que les ayuden a cumplir con ese objetivo.

3. ¿Qué coaliciones puedes formar?

La fuga virtual de talento y la competencia global por atraerlo son problemas muy difíciles de resolver para una sola organización, y por eso es importante buscar aliados y formar coaliciones que puedan desplegar estrategias más grandes. Es muy importante para eso mentalizarse a que el objetivo es incrementar el tamaño de la torta, y no solamente de tu pedazo.

Históricamente, la colaboración entre organizaciones ha sido bastante limitada en América Latina, casi siempre al trabajo a través de gremios para articular agendas con el sector público. Pero las coaliciones pueden ser mucho más diversas y experimentar con diferentes maneras de crear impacto: desde organizar eventos y conversaciones para plantear agendas comunes, hasta diseñar y desplegar proyectos destinados a mejorar la deseabilidad de tu ecosistema para el talento global. No todas las coaliciones ni colaboraciones serán siempre exitosas — pero como siempre, se trata de realizar experimentos e iterar en base a los aprendizajes hasta encontrar la fórmula ganadora.