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¡Hola! Quizás hayan escuchado de Melmac, el estudio de innovación que creó Mutaciones. Trabajamos con organizaciones diversas para diseñar nuevos futuros posibles, y en el proceso aprendemos muchísimo sobre los desafíos de innovación que enfrentan y las dificultades para escalar su impacto.
A partir de esos aprendizajes estamos lanzando el
Innovation Strategy Pop-Up Lab, una experiencia de un mes empezando en junio en la cual líderes y equipos de innovación trabajan de manera colaborativa para desarrollar su hoja de ruta de innovación para el próximo año. Puedes encontrar toda la información en el enlace o
enviarnos un mensaje si quieres conocer más al respecto.
Ahora seguimos con su programación habitual...
Nunca deja de sorprenderme cuánto las organizaciones se parecen entre sí. Nos pasamos un montón de tiempo hablando sobre la importancia de la diferenciación, de crear ventajas competitivas, de representar algo diferente y único en la mente de nuestros clientes — pero por alguna razón, la vasta mayoría de las organizaciones podría ser representada indistintamente por un mismo tipo de diagrama, fácilmente reconocible por cualquier persona: el organigrama institucional.
La pregunta que a mí siempre me llama la atención es: si la manera en la que organizamos a nuestro equipo para crear valor representa una ventaja competitiva, ¿por qué tantas organizaciones escogen imaginarse de la misma manera? Si estamos de acuerdo en qué la manera en la que producimos es importante, ¿por qué no le prestamos mayor importancia al diseño de esa forma?
Creo que hay dos razones por las que esto ocurre, por las que tenemos tantas organizaciones esencialmente indistinguibles entre sí a nivel estructural. La primera es que la vasta mayoría de organizaciones nunca ha sido diseñada, sino que han sido más bien un producto evolutivo a través del tiempo. Las organizaciones nuevas empiezan como equipos pequeños con roles y funciones con definiciones muy amplias — es la etapa cuando todos hacen de todo, desde negociar con clientes hasta recordar comprar papel higiénico para el baño. Poco a poco los equipos crecen y empiezan a sumar especialistas en diferentes funciones, y estas personas que van llegando empiezan a darle forma a la organización a partir de lo que conocen: replicando las mismas estructuras que funcionaban en sus organizaciones anteriores.
La segunda razón es porque hay una cierta ortodoxia que se replica a través del sector privado, que está capturado en libros, artículos, y clases de las escuelas de negocios que reproducen la superior eficiencia de una cierta forma de hacer las cosas. Un organigrama deja de ser en esta ortodoxia una representación de la manera en la que un equipo se organiza para producir valor, y pasa a convertirse en la realidad de lo que es la organización: una serie de divisiones con diferentes responsabilidades, territorios claramente delimitados, y líneas que representan quiénes toman las decisiones y quiénes las ejecutan. El organigrama tradicional elimina toda la ambigüedad respecto a quién debe tomar las decisiones, y esa claridad existe al servicio de una mayor eficiencia operativa.
Sumas una cosa con la otra y terminas con miles de organizaciones en el año 2023 cuyos organigramas son prácticamente indistinguibles de uno dibujado hace cien años. Pero como se podrán imaginar, el problema es que el mundo en el que vivimos ya no es como el mundo de hace cien años: tenemos que responder a nuevas condiciones, nuevas realidades, y lo estamos haciendo con las mismas herramientas con las que lo hacíamos hace un siglo.
Y esto siempre me ha llamado la atención.
Pero en los últimos años, con el push de la transformación digital, hemos visto varias de estas ortodoxias cuestionadas y subvertidas en la búsqueda de la agilidad en la organizaciones. El organigrama jerárquico es bueno y útil cuando lo que tienes es un entorno que cambia lentamente y un proceso lineal en el que las tareas y la información fluyen desde una división hacia la siguiente de manera clara y predecible. Cuando cualquiera de esas dos condiciones cambia… el organigrama deja de ser una herramienta tan útil, y empiezas a necesitar otras cosas.
La paradoja es que en muchos sentidos el cuestionamiento de la ortodoxia se ha convertido quizás inevitablemente en una nueva ortodoxia, en la que en una carrera frenética por construir organizaciones planas muchos de los principios más interesantes terminaron convirtiéndose en dogma demasiado rápido y a menudo fracasando en el intento. Por eso hoy quiero revisitar el discreto encanto de las organizaciones planas y de modelos organizacionales como el de la holacracia, que en algún momento entre el 2015 y el 2020 estuvo muy de moda y de pronto desapareció silenciosamente, cabalgando hacia el atardacer.
¿Qué podemos aprender sobre la obsesión por construir organizaciones planas que sea aún relevante en el presente? Vale la pena volver sobre el ejemplo de la holacracia, la cultura de ingeniería de Spotify, el manual para empleados de Valve, y entender las sutiles maneras en las que lo transformador terminó convirtiéndose en lo tradicional.
