Cuando Accenture compró Fjord en el 2013, parecía una señal clara de que el diseño había consolidado su entrada estratégica al mundo empresarial. Una de las consultoras de tecnología más grandes del mundo incorporaba a su portafolio de servicios y capacidades a uno de los estudios de diseño más reconocidos en el mercado, y con eso enviaba un mensaje a todos sus clientes de que el diseño traía una contribución importante al futuro de los negocios.
En los años que siguieron, vivimos un ascenso y posicionamiento importante de las herramientas y la cultura del diseño en el mundo de las corporaciones y el emprendimiento. Los talleres de design thinking se convirtieron en una pieza clave de cualquier grilla de habilidades digitales, las conversaciones sobre journey maps y user experience se volvieron moneda común al mismo tiempo que se difundía el lenguaje de la transformación digital. El lenguaje del diseño de experiencias, productos, y servicios se convirtió en una de las herramientas más importantes para construir el futuro de las empresas.
Pero una década después, muchas de las promesas que escuchamos (e hicimos, si somos completamente honestos) no parecen haber terminado de materializarse. Para muchísimos líderes en las organizaciones que apostaron por esta nueva forma de trabajar y pensar, el rol del diseño sigue sin estar completamente claro. Muchas empresas que apostaron por ver sus negocios transformados por el diseño nunca llegaron a ver los resultados de esa evolución. Mucha de la efervescencia en torno al diseño que venía de la mano con una cultura startupera de moverse rápido y cambiarlo todo terminó por desinflarse ante la dificultad para materializar las ideas en realidades tangibles. Y apenas hace unos días, IDEO anunció internamente un recorte de casi un tercio de su equipo y una reestructuración estratégica de su negocio.
La noticia reportada por Fast Company habla de manera un tanto dramática sobre “el fin de la era del design thinking”. Y creo que hay algo, quizás mucho de verdad en eso, pero mucho también que requiere de análisis y contexto para entender qué pasó con las promesas del diseño de transformarlo todo. Algo pasó en el camino que ha empujado al diseño en muchas organizaciones a una segunda categoría, y a las y los diseñadores a ser ciudadanos de segunda clase realizando una contribución táctica a la construcción del futuro de esas mismas organizaciones. Algo pasó entre ese momento en el cual el diseño se había ganado su lugar estratégico en la mesa, y un presente en el que converso con muchas y muchos diseñadores que me cuentan historias de frustración, cansancio, y hartazgo de no conseguir que sus voces sean consideradas y sus contribuciones aprovechadas al máximo.
Una parte de la responsabilidad recae en todas las personas que participamos del mundo del diseño, de una manera u otra. Otra sobre las organizaciones mismas. Y otro tanto sobre una serie de casualidades y evoluciones que transformaron de manera inesperada el contexto. Por eso lo que quiero hacer hoy es reconstruir ese viaje para entender qué pasó con esas promesas, en qué forma siguen existiendo, y qué deberíamos hacer a continuación si queremos ver que el diseño realmente pueda desbloquear el íntegro de su potencial. Esta reconstrucción será forzosamente parcial e incompleta, e informada por mi propia experiencia y las conversaciones varias que he tenido con mucha gente en los últimos años — y por lo mismo, no pretendo más que sea un punto de partida para tener conversaciones y comparar puntos de vista con lo que otras personas han vivido también.
Acompáñenme a conocer esta triste historia.
Una breve reconstrucción de la historia del diseño
Personalmente no me gusta mucho hablar de design thinking, y prefiero hablar sobre diseño a secas porque siento que eso reconoce e integra mejor una tradición que al mismo tiempo preexiste y va más allá del uso del diseño en el mundo de los negocios.
A grandes rasgos, me es útil pensar en la evolución del diseño a través de cuatro grandes etapas que configuran cuál es su alcance y objeto, que pueden resumirse de la siguiente manera:
El diseño como práctica sistemática puede ser rastreado con mayor facilidad a la arquitectura y el diseño de espacios. Por eso interpreto ese punto de origen, esa primera etapa en la evolución del diseño, como el diseño de artefactos que eran tanto tangibles como visibles. El diseño existía claramente en el ámbito de lo concreto, y esta es la interpretación del diseño que es aún vigente para una amplia mayoría de personas: el diseño de objetos, el diseño visual, el diseño de espacios y edificios — un conjunto de prácticas y herramientas para entender y formar la relación de los seres humanos con el entorno construido que nos rodea.
Con la introducción de las computadoras, y sobre todo con su disponibilización a escala, surge un nuevo dominio de necesidad e influencia para el diseño: la posibilidad de diseñar la manera en la que interactuamos con estas nuevas interfaces que podíamos ver, pero que ahora eran más bien intangibles — representaciones visuales de operaciones digitales. El mundo digital tenía que ser diseñado. De pronto teníamos que pensar en interfaces de usuario (UI) y en la interacción entre humanos y computadoras (HCI), y muchas de las herramientas y principios de la práctica original del diseño eran relevantes y útiles en este nuevo universo. El ámbito de influencia del diseño se vio ampliado.
Voy a hacer mi mejor esfuerzo por no entramparme en definiciones de si el diseño es esto o aquello — si es una disciplina, una metodología, una herramienta, una mentalidad, una actitud, o lo que fuera — porque creo que es muchas cosas al mismo tiempo. Pero de estas primeras etapas en la evolución del diseño podemos empezar a esbozar algunos atributos importantes.
En primer lugar, el diseño es generativo. No existe para darnos una mejor comprensión del mundo, sino para brindarnos mecanismos para intervenir en él, para actuar y cambiar cosas. El diseño es un vehículo para convertir las ideas en artefactos tangibles (o intangibles) con los que las personas puedan interactuar.
En segundo lugar, el diseño es fundamentalmente optimista. Parte del supuesto de que las soluciones a un problema son posibles, y hace su mejor esfuerzo por encontrar cuáles podrían ser esas soluciones.
En tercer lugar, el diseño es fundamentalmente ingenuo. Su naturaleza optimista y su inclinación generativa hacen del diseño una práctica ingenua — una práctica que, si no se tiene cuidado, puede terminar descuidando, o incluso perjudicando ese mismo contexto que está buscando beneficiar. Por lo mismo, el diseño nunca debería ser desplegado en un vacío, o sin el acompañamiento de otras voces y perspectivas que le brinden la comprensión sobre la realidad y el contexto que le hacen falta.
Por eso tenemos que tener mucho cuidado de asumir que el diseño es la solución a todos los problemas, o la respuesta correcta a todas las preguntas. El diseño puede hacer una contribución importante y canalizar esa naturaleza optimista, pero debe también reconocer los límites de su propia ingenuidad.
Luego vinieron los consultores
El origen de la etiqueta “design thinking” es típicamente atribuido a IDEO, aunque ellos mismos reconocen que el concepto y la práctica tienen una historia que va mucho más atrás. La tercera gran etapa en la evolución del diseño vino con su acercamiento al mundo empresarial, cuando el concepto de design thinking empieza a ser utilizado para ampliar la aplicación del diseño a prácticamente cualquier cosa — cualquier producto o servicio, cualquier experiencia — codificado más como un proceso repetible que integra tanto la deseabilidad de cara a las personas, con la viabilidad para el negocio y la factibilidad técnica.
A medida que empresas cada vez más grandes y burocratizadas veían cada vez más difícil pensar más allá de sus propios límites y procesos, empezó a surgir toda una industria de agencias y consultoras equipadas con procesos, metodologías, y herramientas para ayudarles. La promesa de esta nueva generación de organizaciones creativas era la de ayudarte a pensar distinto, partiendo de las necesidades y conductas de las personas para encontrar esos bolsones de oportunidad que las hojas de cálculo y las proyecciones financieras son incapaces de ver. El diseño se anunciaba como una Espada del Augurio que te permitía ver más allá de lo evidente.
Sin embargo, el modelo venía con sus propios límites: los estudios de diseño eran capaces de generar grandes insights y propuestas inspiradoras, pero el proceso de hacerlas realidad dependía enteramente de las capacidades de los clientes. Como el diseño es fundamentalmente optimista e ingenuo, era muchas veces en esa transición cuando las ideas tenían que reconciliarse con la realidad y verse deformadas en el proceso — o simplemente abandonadas. Y fue ese deseo por ver las promesas del diseño convertidas en realidad lo que impulsó su entusiasta adopción corporativa en la última década: de pronto, todos querían revolotear por el mundo con sus post-its y sharpies en la mano.
Luego de su adquisición de Fjord, Accenture adquirió también Matter en el 2017 e Insitum en el 2019, específicamente para expandir su alcance en América Latina. Deloitte adquirió Optimal Design mientras que McKinsey hizo lo propio con Lunar. Frog adquirió 23 Design en México, para luego ser adquirido por CapGemini poco después. IDEO fue adquirido parcialmente por el kyu collective, que a su vez adquirió luego al estudio turco ATÖLYE. En la última década hubo una carrera frenética por adquirir capacidades de diseño a través de la compra de estudios, incluso de parte de startups como Square y más recientemente la propia OpenAI. Solo en el 2017, Accenture, Deloitte, y McKinsey invirtieron $1.2 mil millones en adquirir estudios de diseño.
El mensaje era claro: el diseño ha hecho su entrada triunfal al mundo de los negocios. La evidencia, nada más y nada menos y nada más que viniendo de alguien como McKinsey, corroboraba el valor de esta promesa — las empresas que conseguían capturar el valor del diseño registraban mayores ingresos y retornos para los inversionistas.
Pero lo que muchas organizaciones empezaron a descubrir inmediatamente después era que una operación creativa no se gestiona de la misma manera que una operación de negocios tradicional. Por mucho proceso y metodología que uno tenga, la creatividad es un proceso caótico, no lineal. La solución a un problema puede aparecer en veinte minutos, como puede demorar veinte años de ensayo, error, y aprendizaje. Sí, es posible predecir que en doce semanas un equipo puede producir una presentación bien documentada con un área de oportunidad de mucho potencial. Pero de allí a tener un producto mínimo viable en el mercado, con capacidad de escalar eficientemente y generar un retorno positivo, el viaje se vuelve bastante más incierto por la naturaleza misma de la innovación.
Al tratar de “alinear” su talento y sus procesos de diseño con el resto de la organización, las organizaciones estaban matando a su gallina de los huevos de oro — estaban eliminando las condiciones para que la creatividad pudiera fluir. Y al mismo tiempo, el diseño del mundo de las agencias y las consultoras no tenía las herramientas para empujar sus ideas y oportunidades hacia el proceso de implementación. Era necesario todo un nuevo playbook de diseño capaz de aterrizar las abstracciones en hojas de ruta, manuales operativos, diseño de pantallas, códigos, y por supuesto, casos de negocio que justifiquen la inversión. La influencia estratégica resultó ser un territorio completamente nuevo para el que había que repensar las herramientas existentes.
Y durante un tiempo se empezó a hacer — tanto las organizaciones hicieron el esfuerzo por transversalizar sus capacidades de diseño y crear un lenguaje común a toda la organización, como los equipos y líderes de diseño hicieron el esfuerzo por construir ese nuevo playbook y adaptar sus formas de trabajo a las realidades del negocio y la implementación. Surgieron grandes conversaciones y experimentos para reconciliar el design thinking / diseño centrado en las personas con las prácticas de agilidad y metodologías como el Lean Startup, y entender cómo todas estas cosas participaban de un mismo discurso de transformación digital. Durante un tiempo se buscó la manera en la que el diseño pueda convertirse en un vehículo para construir organizaciones centradas y moviliazadas por las necesidades de sus usuarios.
Y entonces llegó la pandemia
La urgencia de la pandemia interrumpió muchísimos procesos de transformación. Ya bajo condiciones normales, transformar la cultura y los comportamientos de una organización es un proceso sumamente complicado. Pero con la presión simultánea de una crisis sanitaria que desembocaba inevitablemente en un frenazo radical de la economía, la supervivencia se convirtió en la única prioridad. De pronto surgió una necesidad urgente e inmediata por digitalizar servicios y procesos para hacerlo compatibles con una nueva economía del encierro, al mismo tiempo que los equipos tenían que aprender a trabajar de manera remota y navegar las dificultades de la vida personal en tiempos de Apocalipsis.
En medio de todo eso, la pandemia también interrumpió el proceso de evolución por el que estaba pasando el diseño — a nivel global — por adaptarse a su nuevo rol estratégico y asumir una posición de liderazgo. La urgencia de la pandemia significó que ya no había tiempo para nada de eso, y más bien habían un montón de necesidades urgentes que requerían también de capacidades de diseño. Esa abstracción que conocemos como “el negocio” tenía que tomar todas las decisiones rápidamente, y los equipos de diseño tenían que responder con el mismo sentido de urgencia.
Si bien la OMS puede haber declarado el fin oficial de la pandemia, en un cierto sentido la crisis nunca terminó de pasar: de la pandemia pasamos a la crisis logística, la invasión de Ucrania, la inflación y la crisis de costo de vida, la inestabilidad política, y así nos hemos venido columpiando de crisis en crisis por los últimos años, con las organizaciones operando aún en un cierto modo de supervivencia. En muchos casos, las funciones de diseño nunca volvieron a salir de ese rol táctico al que fueron relegadas. Nunca consiguieron crear las condiciones, formar los liderazgos, y desarrollar las herramientas para traer esas contribuciones estratégicas a la mesa, llevándolas en algunos casos a retroceder en sus inversiones y compromisos con el despliegue del diseño a escala.
Y esto es sumamente problemático, porque la premisa y promesa central del diseño sigue siendo verdadera: podemos llegar a mejores soluciones a los problemas que tenemos si partimos por entender las necesidades que tienen las personas. Podemos construir mejores productos, servicios, y experiencias si lo hacemos a partir de las necesidades de los usuarios, y no de lo que las organizaciones imaginan (o muchas veces, quisieran) que fueran las necesidades de los usuarios. Y no fue (solamente) culpa de la pandemia que no se hayan logrado consolidar — hasta ahora — los resultados visibles y tangibles de esa reconfiguración. Es también la responsabilidad de los líderes de las organizaciones que no supieron o no quisieron crear las condiciones para que eso pase.
Pero es en primer lugar — y con bastante más peso — la responsabilidad de las personas que practicamos el diseño, que no hemos sabido entender nuestro propio contexto y las necesidades cambiantes de nuestros usuarios para imaginar mejores formas de colaboración, comunicación, y contribución.
El mundo siguió avanzando
Es fácil, para los que vivimos en y del mundo del diseño corporativo, olvidar que el universo del diseño es bastante más ancho y ajeno. Mientras muchos de nosotros peleábamos estas batallas de diferentes maneras en diferentes frentes, el universo del diseño siguió avanzando y explorando y descubriendo nuevos desafíos y nuevas oportunidades. En medio de todo ese proceso por el que estábamos pasando es que se empezó a configurar una nueva etapa en la evolución del diseño: la etapa del diseño de sistemas, de tomar las prácticas y herramientas de las etapas anteriores y aplicarlas a problemas invisibles e intangibles. Es la etapa del diseño en la que empezamos a hablar del diseño de procesos de transformación, de ecosistemas, de narrativas, o de culturas: cosas que sabemos que existen y están por todas partes, pero que no podemos tocar ni ver directamente.
(Una nota importante sobre mi tu-bai-tú de etapas del diseño: cada etapa subsiguiente no supera ni descarta a las anteriores, sino que las recoge e integra. El alcance y los objetos posibles del diseño se amplían con el tiempo, no es que se quedan en el pasado.)
En los últimos años, y con mayor fuerza a partir de la pandemia, hemos visto cada vez más el cuestionamiento de la manera en la que desplegamos el diseño y una consciencia bastante más fuerte sobre sus limitaciones y consecuencias. Hemos visto las consecuencias de lo que pasa cuando el diseño es instrumentalizado al servicio del rendimiento económico en perjuicio de las personas, y hemos empezado a tomar cada vez más responsabilidad por las creaciones que ponemos en el mundo. Hemos cuestionado y actualizado las herramientas que utilizamos para navegar procesos de diseño, así como nuestros paradigmas sobre qué y quién tiene que estar al centro de estos procesos. La digitalización intempestiva, la emergencia climática, la desigualdad global, y ahora también la inteligencia artificial han emergido como desafíos de naturaleza planetaria para los cuales podemos diseñar respuestas — pero para hacerlo necesitamos un entendimiento renovado sobre lo que es el diseño y cómo se despliega en el mundo.
Una concepción actualizada del diseño no puede ocurrir en un vacío, alejada por completo de las personas a quienes busca beneficiar. No puede ser ignorante del universo de actores y entramados que se ven afectados por nuestras intervenciones. Tiene que tomar en consideración las consecuencias sociales y ambientales de la integridad de las cadenas de valor que moviliza, así como tener claridad sobre el flujo de los beneficios económicos que genera. El diseño puede seguir siendo generativo, y puede seguir siendo optimista al creer que las soluciones son posibles: pero tiene que ser por lo menos un poquito menos ingenuo en su acercamiento al mundo.
¿A dónde vamos a partir de aquí?
Si he querido reconstruir todo este viaje, es porque sí creo en el potencial transformador del diseño para construir una economía más humana, e incluso una que incorpore exitosamente necesidades urgentes que van más allá de lo humano. Creo que quienes participamos de una u otra manera de este mundo tenemos que tomar responsabilidad por lo que nos toca, tomar una cierta distancia crítica de la práctica que ejercemos, y a partir de eso reformular nuestros supuestos y nuestro entendimiento sobre qué es el diseño, para qué sirve, y cómo lo hace.
No me molesta aceptar que estamos cerrando una etapa en la evolución del diseño, pero sí me cuesta más interpretar ese cierre como evidencia de que el tiempo del diseño ha pasado, o de que el diseño es incapaz de generar valor. Esa es la conclusión a la que me resisto porque pienso que es demasiado simple y no pone en perspectiva todo lo que hemos visto suceder en los últimos años y todo de lo cual podemos aprender muchísimo.
Esta reconstrucción ha sido forzosamente parcial y situada desde mi propia experiencia, pero he tratado de entretejer múltiples hilos de cosas que he visto sucediendo alrededor del mundo en los últimos años. Pero por lo mismo creo que esta lectura se beneficiaría enormemente de otras perspectivas y experiencias — de personas que lo han estado viviendo desde adentro, desde afuera, o desde un ladito. ¿Qué cosas han visto funcionar? ¿Qué cosas no han funcionado? ¿Qué prácticas, qué recursos han probado para empujar el diseño al nivel más estratégico de las organizaciones? ¿De qué maneras podemos construir nuevos liderazgos desde el diseño?
A partir de todo lo anterior, me atrevo a formular tres recomendaciones:
- Necesitamos retomar el esfuerzo por darle al diseño una voz estratégica en el futuro de las organizaciones. Eso quiere decir que necesitamos fortalecer liderazgos, desarrollar nuevas herramientas para amplificar su influencia, abrir nuestros procesos para que más personas se sientan invitadas a participar — y hacer mucho trabajo que nadie nos va a pedir, pero nos parece que es importante.
- Necesitamos una nueva generación de organizaciones de diseño explorando y empujando las fronteras de la práctica. Esta es una recomendación sumamente conveniente considerando que yo mismo estoy buscando crear un nuevo tipo de organización de diseño, pero si lo estoy haciendo es porque pienso que existe la necesidad y la oportunidad para nuevos vehículos para la construcción de valor creativo — que quizás existan fuera de las organizaciones, que quizás no sean necesariamente consultorías o agencias, y que presten atención a la colección creciente de desafíos sistémicos y planetarios que ahora enfrentamos.
- Necesitamos formar una nueva generación de líderes en diseño. Todo bien con desarrollar las habilidades básicas que ayuden a las personas a asumir funciones de diseño, todo bien con introducir nuevas personas a los valores y las herramientas. Pero donde existe la brecha más grande es en personas capaces de liderar organizaciones, operaciones, y equipos de diseño. Necesitamos un número más grande de personas capaces de articular una visión ambiciosa y comunicarla a través de una organización, que puedan hacerse responsables por toda una experiencia de usuario y el gobierno complicado que eso implica.
Sí, quizás estemos viviendo el fin de la era del design thinking. Y quizás eso no sea tan malo, y sea la oportunidad para que nuevas formas más diversas del diseño puedan emerger en su lugar.
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