El fin de la estrategia (como la conocemos)

(Este artículo será más divertido con un poco de música de fondo.)

Es más o menos por esta época que en la mayoría de organizaciones empieza a coreografiarse una cierta danza: de pronto los equipos empiezan a moverse de manera armoniosa, teniendo sesiones de trabajo, preparando presentaciones, armando hojas de cálculo, diagramando furiosamente en pizarras acrílicas y desplegando cronogramas de trabajo. Como si fuera un elegante movimiento de la naturaleza empiezan a compartir sus planes y proyecciones y compromisos alrededor de una única sinfonía colectiva, como lo han hecho todos los años y como esperan seguirlo haciendo todos los años.

Bienvenidos a la danza del planeamiento estratégico.

Es más o menos por esta época que las diferentes áreas y equipos de una organización tienen que definir con la mayor claridad posible qué es lo que esperan hacer el próximo año, qué recursos necesitan para hacerlo, y qué resultados esperan conseguir, para luego entrar en un delicado proceso de negociación en el cual se decidirán cuáles son las prioridades realmente importantes y se definirá una serie de objetivos que a su vez se traducirán en nuevas presentaciones, cronogramas, y presupuestos que buscan poner un orden sobre el caos.

Yo he sido parte de esta danza más de una vez. Es una danza llena de emociones, en la que todos los participantes comparten una ficción colectiva: la idea de que tenemos suficiente claridad sobre el futuro como para determinar exactamente en qué invertiremos nuestros recursos dentro de un año. Todos sabemos que este cálculo es esencialmente imposible, pero participamos de la misma ficción colectiva y la vendemos y la compramos y sabemos que nunca se cumplirá tal como se planificó pero seguimos participando de la misma ficción colectiva el próximo año.

El problema que tenemos que enfrentar es que el proceso a través del cual formulamos la estrategia en la mayoría de organizaciones es obsoleto. Sirvió un propósito noble y útil por mucho tiempo, pero la realidad ha terminado por volverlo obsoleto. La idea de que podemos tener un proceso lineal en algún momento entre agosto y noviembre que nos permita predecir con claridad lo que ocurrirá el próximo año es una idea bien intencionada, pero finalmente ingenua: la realidad no cambia solo una vez al año, ni lo hace precisamente entre agosto y noviembre para encajar cómodamente con nuestros procesos de planificación. De pronto ocurren cosas inesperadas: de pronto, a Putin le da algo y decide invadir Ucrania. De pronto una empresa poco conocida lanza un chatbot con inteligencia artificial y la gente se vuelve loca. De pronto hay un incendio, o una inundación, o algún otro evento climático extremo. De pronto hay una pandemia. Y todo ese cuidadoso trabajo de planificación que hicimos durante meses terminó siendo completamente inútil.

¿Pero entonces qué? ¿Simplemente nos rendimos ante la improvisación y al espíritu del #vamosviendo? Pues no: lo que pasa es que necesitamos un nuevo proceso, que responda al hecho de que la realidad cambia mucho más rápido de lo que nuestras herramientas tradicionales reconocen. Necesitamos un proceso que esté anclado en el futuro, y no en el presente o en el pasado. Necesitamos herramientas que nos ayuden a tener una conversación más dinámica y colaborativa. Y necesitamos incorporar nuevas preguntas para asegurarnos de que nos estamos anticipando a las grandes transformaciones que están afectando al mundo.

Hoy día quiero explorar estos tres elementos porque es el mejor momento para hacerlo: porque la danza está empezando en muchas de sus organizaciones, y si vamos a experimentar con cosas nuevas, este es el momento correcto para hacerlo.