Recuerdo un tiempo cuando nadie quería hablar de transformación digital. No fue hace mucho — menos de una década — que cuando traías a la mesa el tema de la digitalización, la respuesta que recibías era una combinación de escepticismo con condescendencia. “Eso no va a pasar en nuestro mercado”, me dijeron un montón de veces, o “eso solo es verdadero en Finlandia, pero no aquí”. Casi siempre seguido por una sentencia definitiva: “nuestros usuarios no son digitales”.
Me tomó bastante tiempo entender que esta respuesta no venía de un lugar de resistencia al cambio, sino de resistencia a la pérdida. La amenaza de la transformación digital representaba para muchos líderes entrar a un espacio en el que sentían que no tenían la sartén por el mango, no tenían buenas respuestas, y en el que tenían mucho en riesgo que podían perder — no solamente a nivel de sus organizaciones, sino incluso a nivel de reputación y status personal. La resistencia era empezar a jugar un juego nuevo en el que no tenían idea si iban a ser buenos jugadores.
La realidad, como suele ser el caso, termina por imponerse a la fuerza — la llegada de la pandemia significó que la transformación digital ya no era una opción para el futuro, sino una urgencia para el presente. Las organizaciones que habían invertido ya algunos años en empezar ese camino se encontraron mejor preparadas para el cambio que las que no, que tuvieron que adaptarse a las patadas a un conjunto de nuevas condiciones.
Hoy en día todo el mundo quiere hablar de transformación digital. Pero muchas personas siguen creyendo algo que es altamente riesgoso: que la transformación tiene un punto de llegada. Que algún día está completa, que algún día podrán decir: “somos una organización digital”. Y yo no estoy seguro de que ese sea el caso: a pesar de estar metido en este espacio hace años, son muy poco los casos de éxito de los que puede hablarse, principalmente porque la mayoría de procesos de transformación siguen en desarrollo. Quizás los más desarrollados estén a la mitad, o un poco más, de un proceso que puede tomar tranquilamente una década y que cambiará de forma incontables veces sobre la marcha.
La transformación digital no es algo que se logra: es una mentalidad y una cultura que se habita. Es el equivalente mental de pasar de ser sedentario a ser nómade; de ver el mundo como fundamentalmente estable a verlo como un proceso de continua redefinición. Es difícil, mental y emocionalmente, porque no quiere decir que vamos a instalarnos en un nuevo espacio, sino que vamos a acostumbrarnos a la realidad de estar continuamente en movimiento. Y la verdad es que eso es agotador para todos los involucrados.
Por eso quiero hacer un breve recuento de una serie de nuevos desafíos que estamos observando alrededor de la transformación digital — desafíos de la adolescencia, más que de la infancia digital. Ahora que muchas organizaciones han empezado y avanzado, los problemas que encuentran son otros, y no quiere decir que se hayan equivocado en el camino. En mis conversaciones con personas fighting the good fight en todo tipo de organizaciones, he encontrado que hay cuatro desafíos que salen a la luz continuamente:
- El desgaste natural en los equipos de transformación luego de años de estar remando contra la corriente para conseguir cambios culturales, y el golpe devastador que significa para las organizaciones perder el talento que lidera estos esfuerzos
- El problema de quedarse en el nivel del teatro de la innovación y desplegar una serie de cambios cosméticos y acciones puntuales, pero no alcanzar a transformar el core del negocio y la manera como opera la organización
- La necesidad de pensar más ambiciosamente en el desarrollo de capacidades, sobre todo dejando de pensar en esto como un problema que puede ser resuelto por organizaciones individuales y más bien uno que tiene que abordarse como ecosistema
- El impacto que la pandemia ha tenido en los equipos, programas, y culturas de innovación — o cómo la necesidad por digitalizarlo todo aceleradamente terminó dejando vacíos en los esfuerzos de innovación en las organizaciones.
Estos son problemas nuevos: al principio, los programas de transformación sufrían intentando actualizar capas de tecnología, atraer talento con perfiles nuevos y creativos, e intentando mantenerse al día con la comprensión de las preferencias y necesidades emergentes de sus usuarios. Puede que estos problemas no estén aún resueltos del todo, pero ya con el avance que muchas organizaciones han tenido en estos años surge este segundo orden de problemas a los que atender.
Y a los que vale la pena entrar, uno por uno.
